koordinasi

Nama  : Bagus Prasetyo

Kelas   : 1DB11

Npm    :31111373

KORDINASI

Kebutuhan akan koordinasi 

Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan )dalam  melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahanyang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen.Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebab tanpa koordinasi setiapkaryawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akanmerugikan organisasi itu sendiri.

Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruhkegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atauperusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usahauntuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S,yaitu serasi,selaras dan seimbang.Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalampelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.

Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yangdapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentangmanajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakinbesar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahansecara efektif.

Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antarasatuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko,2003:196), yaitu:

1. Saling ketergantungan yangmenyatu (pooled interdependence)

Bilasatuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalammelaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiapsatuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2. Saling ketergantungan yangberurutan (sequential interdependece)

Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelumsatuan yang lain dapat bekerja.

3. Saling ketergantungan timbalbalik (reciprocal interdependence)

MASALAH - MASALAH PENCAPAIAN KOORDINASI YANG EFEKTIF

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:

Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

Perbedaan dalam oriantasi waktu

Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.

Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

Perbedaan dalam formalitas struktur.

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

Pendekatan – pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:

Teknik-Teknik Manajemen Dasar

Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik  tersebut.

Mekanisme kordinasi dasar

·         Hirarki manajerial.

Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

·         Aturan dan prosedur.

Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

·         Rencana dan penetapan tujuan.

Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

Meningakatkan koordinasi potensial

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.  Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :

Sistem informasi vertikal.

Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.

 Pengurangan kebutuhan Akan Koordinasi
Mengurangi kebutuhan akan koordinasi, ada dua metode pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu :
1. Penciptaan sumberdaya tambahan yang memberikan kelonggaran bagi satuan kerja, misalnya penambahan tenaga kerja, bahan dasar dan pembantu, modal, pengurangan tugas dan masalah-masalah yang timbul sekarang.
2. Penciptaan tugas – tugas yang dapat berdiri sendiri, dengan cara mengubah karakter satuan organisasi.

Sumber: http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/copywriting/2073204-kebutuhan-akan-koordinasi/#ixzz1isKbhjTw

http://kadry-yoi.blogspot.com/2011/11/masalah-masalah-pencapaian-koordinasi.html

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2011/12/koordinasi-15/

Departementasi

Nama   : Bagus Prasetyo

Kelas   : 1DB11

Npm    :31111373

 Departementasi

 Departementasi Fungsional
            Departemen Fungsional adalah pengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi.
Individu dikelompokkan berdasarkan ketrampilan, pengetahuan, dan tindakan yang dilakukan. Misalnya organisasi hanya terbagi dalam bagian administrasi, dan bagian operasi.
Pembentukan satuan satuan organisasi yang masing masing diserahi mengurus sekelompok aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan pekerjaan pekerjaan yang berkaitan.

Departementasi Devisional
Departementasi berdasarkan divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi internasional, divisi keuangan.
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Struktur organisasinya terdiri dari:
a. Struktur organisasi atas dasar produk
Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda.

b. Struktur organisasi atas dasar wilayah
Pengelompokan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain sebagainya.

Organisasi Proyek dan Matriks

Merupakan bentuk departementasi campuran (hybrid design). Ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikan – kebaikan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. Misalnya, organisasi selain dibagi menurut divisi, juga ditetapkan suatu organisasi baru semacam proyek akan ditugasi khusus dengan orang-orang yang berasal dari sejumlah divisi

Sumber       : http://kalisasuhardi.blogspot.com/2010/11/departementasi.html

Struktur Organisasi

Nama         : Bagus Prasetyo

Kelas : 1DB11

Npm           : 3111373

Struktur organisasi 

Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.

Elemen struktur organisasi

Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:^[1]

Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.

Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.

Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.

Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.

Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.

Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

Desain organisasi yang umum ==

Struktur sederhana

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.^[1] Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.^[1] Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang terce== rmin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.^[1] Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.^[1]

Birokrasi

Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.^[1]

Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.^[1] Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.^[1]

Struktur matriks

Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.^[1] Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.^[2]

Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk^[1] Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk.^[1] Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.^[1] Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan.^[1] Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.^[1] Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan.^[1] Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.^[1]

Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk.^[1] Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.^[1]

Desain Struktur Organisasi Modern

Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja.^[3] Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.^[1] Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.^[4]

Organisasi virtual

Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis.

Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.^[1]

Model desain struktur organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.^[1]

Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.^[1]

Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik.^[1] Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:

Strategi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya.^[6] Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat.^[6] tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.^[6]Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.^[6] Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.^[6]

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.^[6] Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga.^[6] Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Ukuran organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya.^[6] Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.^[6] Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.^[6] Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output.^[6] Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.^[6]

Lingkungan

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi.^[6] Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.^[6]

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah.^[6] Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah.^[6] Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.^[6]Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnismereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis.^[6] Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya.^[6] Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.

Pembagian Kerja

Berikut ini ada beberapa dasar yang dapat dijadikan pedoman untuk mengadakan pembagian kerja. Pedoman-pedoman tersebut adalah:

Pembagian kerja atas dasar wilayah atau teritorial, misalnya wilayah timur, barat atau wilayah kecamatan, kabupaten dan lain sebagainya.

Pembagian kerja atas dasar jenis benda yang diproduksi, misalnya pada komponen suatu kendaraan, bagian pemasangan jok mobil, pemasangan rem mobil dan lainnya.

Pembagian kerja atas dasar langganan yang dilayani, misalnya adalah langganan secara individual atau kelompok, pemerintahan atau non pemerintahan dan sebagainya.

Pembagian kerja atas dasar fungsi (rangkaian) kerja, misalnya bagian produksi, bagian gudang, bagian pengiriman dan lainnya.

Pembagian kerja atas dasar waktu, misalnya shif kerja pagi, siang dan malam

Dari hal tersebut diatas maka akan tergambar atau terlihat pembagian kerja di dalam suatu organisasi, yakni:

·         Jumlah unit organisasi yang ada akan disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi tersebut.

·         Suatu unit organisasi ini harus mempunyai fungsi bulat dan berkaitan dengan yang lainnya.

·         Pembentukan unit baru hanya dilaksanakan bilamana unit yang ada sudah tidak tepat lagi untuk menampung kegiatan yang baru baik dari beban kerja maupun hubungan kerja.

·         Secara garis besar akan berpengaruh pada aktifitas dan sifat dari organisasi tersebut.

Sumber            :

http://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi

http://belajarmanagement.wordpress.com/2010/03/01/pedoman-dalam-pembagian-kerja/

Pengorganisasian

Nama  : Bagus Prasetyo

Kelas   :1Db11

Npm    :31111373

PENGORGANISASIAN

Organisasi merupakan elemen yang amat diperlukan di dalam kehidupan menusia (apalagi dalam kehidupan modern). Organisasi membantu kita melaksanakan hal-hal atau kegiatan yang tidak dapat kita laksanakan dengan baik sebagai individ; dan di samping itu kita dapat mengatakan lagi bahwa organisasi-organisasi membantu masyarakat; membantu kelangsungan pengetahuan dan ilmu pengfetahuan dan ia merupakan sumber penting aneka macam karier di dalam masyarakat.
Stephen R. Robbins seorang pakar tentang teori organisasi merumuskan organisasi sebagai berikut:
"....An organizations is a consciouly coordinated social entitiy, with a relatively identifiable boucary, that functions on a relatively continous basis to achieve a common goal or set of goals" (Robbins, 1990:4)

Tujuan Pengorganisasian

Tujuan pengorganisasian adalah agar dalam pembagian tugas dapat dilaksanakan dengan penuh tanggungjawab. Dengan pembagian tugas diharapkan setiap anggota organisasi dapat meningkatkan keterampilannya secara khusus (spesialisasi) dalam menangani tugas-tugas yang dibebankan. Apabila pengorganisasian itu dilakukan secara serampangan, tidak sesuai dengan bidang keahlian seseorang, maka tidak mustahil dapat menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan itu.

Ada beberapa tujuan pengorganisasian, yaitu:

1. Membantu koordinasi, yaitu memberi tugas pekerjaan kepada unit kerja secara koordinatif agar tujuan organisasi dapat melaksanakan dengan mudah dan efektif. Koordinasai dibutuhkan tatkala harus membagi unitkerja yang terpisah dan tidak sejenis, tetapi berada dalam satu organisasi.
2. Memperlancar pengawasan, yaitu dapat membantu pengawasan dengan menempatkan seorang anggota manajer yang berkompetensi dalam setiap unit organisasi. Dengan demikian sebuah unit dapat ditempatkan di dalam organisasi secara keseluruhan sedemikian rupa agar dapat mencapai sasaran kerjanya walaupun dengan lokasi yang tidak sama. Unit-unit operasional yang identik dapat disatukan dengan sistem pengawasan yang identik pula secara terpadu.
3. Maksimalisasi manfaat spesialisasi, yaitu dengan konsentrasi kegiatan, maka dapat membantu seorang menjadi lebih ahli dalam pekerjaan-pekerjaan tertentu. Spesialisasi pekerjaan dengan dasar keahlian dapat menghasilkan produk yang berkualitas tinggi, sehingga kemanfaatan produk dapat memberikan kepuasan dan memperoleh kepercayaan masyarakat pengguna.
4. Penghematan biaya, artinya dengan pengorganisasian, maka akan tumbuh pertimbangan yang berkaitan dengan efisiensi. Dengan demikian pelaku organisasi akan selalu berhati-hati dalam setiap akan menambah unit kerja baru yang notabene menyangkut penambahan tenaga kerja yang relatif banyak membutuhkan biaya tambahan berupa gaji/upah. Penambahan unit kerja sebaiknya dipertimbangkan berdasarkan nilai sumbangan pekerja baru dengan tujuan untuk menekan upah buruh yang berlebihan.
5. Meningkatkan kerukunan hubungan antar manusia, dengan pengorganisasian, maka masing-masing pekerja antar unit kerja dapat bekerja saling melengkapi, mengurangi kejenuhan, menumbuhkan rasa saling membutuhkan, mengurangi pendekatan materialistis. Untuk ini pihak manajer harus mampu mengadakan pendekatan sosial dengan penanaman rasa solidaritas dan berusaha menampung serta menyelesaikan berbagai perbedaan yang bersifat individual.

Dalam menetapkan tujuan-tujuan itu perlu adanya pertimbangan, yaitu:

1. Membatasi idealisme tujuan, yaitu menghindari penetapan tujuan yang terlalu muluk, sebaiknya dilakukan penyesuaian kapasitas kemampuan teknis dan pengetahuan dengan besarnya harapan yang hendak dicapai.
2. Pertimbangan waktu, artinya penggunaan waktu yang sebaik-baiknya, sehingga efektivitas kerja dapat terjamin.
3. Pertimbangan sumber daya, yaitu melihat dan penggalian potensi organisasi dan kualitas anggota organisasi untuk kepentingan kemudahan mencapai tujuan.
4. Keseimbangan tujuan-tujuan, artinya perlu memperhatikan keseimbangankepentingan antara berbagai pihak. Tidak hanya terbatas pada kepentingan pribadi atau kepentingan organisasi saja, melainkan  juga memperhatikan kepentingan pemerintah dan publik.

Berdasarkan pertimbangan di atas, maka tujuan-tujuan yang ditetapkan relatif dapat diseimbangkan. Oleh karena itu dalam proses penetapan tujuan organisasi, seorang manajer harus dapat menentukan dan menciptakan suatu keseimbangan dari tujuan- tujuan ganda, di samping mampu memadukan berbagai kepentingan, agar tujuan akhir dapat memberikan keseimbangan pula antara kepentingan pribadi, organisasi, pemerintah dan masyarakat pada umumnya.

2. Syarat-syarat Pengorganisasian

Dalam pengaturan pembagian kerja yang baik, tentu memerlukan seorang manajer yang cukup berkemampuan dan berpengalaman di bidangnya. Fungsinya adalah agar jika pada suatu waktu ditemui hambatan, maka seorang manajer yang bertanggungjawab dalam pengaturan pembagian tugas tidak mengalami kesulitan dalam mencari jalan keluar.

Hal ini dimaksudkan sebagai upaya dalam rangka meningkatkan produktivitas dan kepuasan para anggota organisasi.Semakin banyak pengetahuan dan pemahaman terhadap implikasi pribadi dan sosial tentang pengorganisasian, maka akan semakin besar pula terciptanya team work yang baik, sehingga upaya pencapaian tujuan organisasi benar-benar dapat memberikan kepuasan anggota organisasi secaramenyeluruh dan merata.

 Ada beberapa syarat utama pengorganisasian, yaitu:

1. Adanya sekelompok orang yang bekerja bersama;
2. Adanya tujuan-tujuan berganda yang hendak dicapai;
3. Adanya pekerjaan yang akan dikerjakan;
4. Adanya penetapan dan pengelompokan pekerjaan;
5. Adanya wewenang dan tanggungjawab
6. Adanya pendelegasian wewenang;
7. Adanya hubungan (relationship) antara satu sama lain anggota;
8. Adanya penempatan orang-orang yang akan melakukan pekerjaan;
9. Adanya  tatatertib yang harus ditaat.

Sumber            :

http://id.shvoong.com/books/1879135-teori-organisasi-dan-pengorganisasian/

http://abcde.web.id/view.php?judul=Tujuan%20Pengorganisasian%20dan%20Syarat-syarat%20Pengorganisasian

tipe-tipe keputusan

Tipe-Tipe Keputusan

Pengambilan keputusan adalah tindakan manajemen di dalam pemilihan alternatif untuk mencapai sasaran. Kegiatan dilaksanakan setelah keputusan diambil.Keputusan yang dilakukan oleh manajer tingkat atas sifatnya adalah rutin dan berulang - ulang yang disebut dengan istilah terprogram (programmed) atau keputusan terstruktur (structured decision). Terprogram bukan berarti keputusan dibuat oleh komputer dengan melalui suatu program komputer,tetapi berupa suatu kumpulan prosedur yang dilakukan berulang - ulang.Keputusan pada tingkat yang lebih tinggi sifatnya lebih tidak terprogram atau lebih tidak tertruktur,Secara ringkas, keputusan oleh manajemen dapat diklasifikasikan ke dalam tiga tipe, yaitu sebagai berikut :
1. Keputusan tidak terprogram atau tidak terstruktur
2.Keputusan setengah terprogram atau setengah terstruktur
3.Keputusan terprogram atau terstruktur

Pembuatan keputusan dapat didefinisikan sebagai penentuan serangkaian kegiatan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pembuatan keputusan ini tidak hanya dilakukan oleh para manajer puncak, tetapi juga para manajer menengah dan para manajer lini pertama. Setiap jabatan seorang dalam organisasi menyangkut berbagai derajat pembuatan keputusan, bahkan untuk pekerjaan rutin sekalipun dan dalam macam organisasi apapun.

Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Salah satu metoda pengklasifikasian keputusan yang banyak digunakan adalah dengan menentukan apakah keputusan itu diprogram atau tidak. Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, resiko dan ketidakpastian.

Tipe-Tipe Keputusan	Teknik-Teknik Pembuatan Keputusan
	Tradisional	Modern
I . Diprogram : Keputusan-Keputusan rutin dan berulang-ulang.	1.  Kebiasaan 2.  Kegiatan rutin. 3.  Struktur organisasi, saluran informasi yang disusun secara baik.	1.    Teknik Operation Research. 2.    Pengolahan data elektronik.
II.    Tidak Diprogram : Untuk sekali pakai	1.    Seleksi dan latihan. 2.    Coba-coba 3.    Kebijakan intuisi & kreatifitas.	Teknik pemecahan masalah dengan latihan pembuatan keputusan.

Sumber: 

http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/2028100-tipe-keputusan-manajemen/#ixzz1irp2jxdC

http://tukangblog.blogspot.com/2011/04/tipe-tipe-keputusan.html

[DOC] 

Tipe-Tipe Keputusan - UPI "YPTK"

upi-yptk.ac.id/Ekonomi//Teknik%20pembuatan%20keputusan.doc?...